幸運にも先日、
安藤忠雄さんのお話を
会場最前列でお聞きできることが
ありました。
１年と少し前にも
同じような場面がありましたが
今回、お陰様で、
ストンと受け取ることができました。
青いりんごのままで生きていく
これからの時代はまさに大切。
前へ前へ。
過去を振り返り、成熟して赤いりんごに
なってしまったらダメ。
前例主義はとっくに終わり
解の無い世界でどう生きていくか。
安藤さんの生き様そのものから発する
エネルギーを浴び続けて、
私自身も青いりんごで行こうと
思いました。
講演の中で、
【勇気】
【自由】
【知】
の大切さ。
こんなお話もありました。
『関西の起業家は勇気→勝手、自由→勝手は十分あるね、
だけど知恵が足りん。もっと勉強せなあかん。
勉強には、いろいろある。自分の専門性を磨くこと、
これは当たり前、その上で、芸術、音楽、広い知見を
持つことが重要なんや！』
と、
裏を返せば、
大企業、過去の踏襲の中だけで生きている人には
【勇気】、【自由】が足りない。
そして多岐、多様な世界観の必要性を仰っているように
私には感じました。
さらに、
ゼロイチを成し遂げられる人材が
この日本には少ない話もありました。
日本人全員が起業家マインド、
ゼロイチ感覚で生きていく、
これも青いりんご通じるかと。
あるべき姿を思い浮かべ、
壁を乗り越え続けていく、
できない理由より
どうしたらできるかの大切さを
何度も仰っていました。
安藤さんからの【勇気】を
存分に。
今週も
よろしくお願い申し上げます！
安藤さんのお話に通じると思った、
アマゾンのお話も。
有り難いです。
安藤さんのお話は、以下を。
日経さんの記事でも安藤さんの青いりんごのお話がありました。こちらご覧ください。
日経さんに感謝です。
【アマゾンのように考える】
ジョン・ロスマン氏の心に響く言葉より…
アマゾンには14のリーダーシップの原則がある。
この原則が、規模を拡大するときに大きな役割を担った。
そのおかげで、スピードと説明責任、リスク負担、適切な結果を出すことのバランスを保てる。
気をつけなければならないのは、1つの原則ばかり頼りすぎてはいけないということだ。
そして賢く使わなければならない。
1. カスタマー・オブセッション（顧客への執着）
2. オーナーシップ（当事者意識）
3. 創造し単純化する
4. 多くの場合、正しいことをする
5. 学び、好奇心を持つ
6. 最高の人材を確保して、育てる
7. 常に高い目標を掲げる
8. 大きく考える
9. まずは行動する
10. 倹約
11. 信頼を得る
12. 深く考える
13. 気概を持つ。反対意見を表明し、決まったら全力を尽くす
14. 結果を出す
この中の「オーナーシップ」についてはこう書いてある。
《全員がオーナーである／企業最適化のための報酬戦略》
アマゾンの報酬体系について書かれたものはたくさんある。
給与の最高額は16万5000ドルというのが、一般的な推定である。
他の報酬は株式付与である。
これはもうアマゾン全体に当てはまることではなくなっている。
アマゾンは個人やチーム別のボーナス体系はやめ、市場に比べて給与は低く抑えている。
それはなぜか？
人は制度の抜け穴を利用する。
評価と報酬の機能を最大限に利用しようとするのが人間の性（さが）だ。
有史以来の狩猟・採集生活をしていた時代は、それが生物学的に不可欠なことだった。
そして、今日、それは特に中間～上層管理職に当てはまる。
自分の組織は“金銭第一主義”のメンタリティは排除できると思っているかもしれない。
しかし長い間には、意識的にせよ無意識にせよ、生来の性質があなたの徹底した楽観主義を上回る。
チームは、最高の報酬をもたらす目標に到達することを目指すようになる。
それは避けられないことだ。
では、アマゾンの報酬戦略を動かすものは何だろうか。
それは、オーナーシップである。
「リーダーはオーナーである。長期的視野に立ち、短期的な結果を求めて、長期的な価値観を放棄することはない。自分のチームのためだけでなく、会社全体の代表者として行動する。“それは私の仕事ではない”とは絶対に言わない」
「われわれの現金報酬は、大半の企業に比べて少ない」とベゾスは言う。
「そしてどんな種類の報奨金もない。
その理由は、チームワークの障害となるからだ」
社員に責任感を持たせたい、しかも変化を起こさせたいと思うなら、報酬体系も調整しなければならないかもしれない。
全員が勝つこと、そしてそれができるのは、会社の目標を達成したときだけということを明確にする。
それで一部の社員を失うなら、できるだけ早いうちのほうがいい。
アマゾンの報酬体系は、急進的でとても興味深い。
アマゾンではこれが功を奏している。
特に2008年以降、株価が41ドルから2千ドルに急騰した。
これはどの企業にも当てはまるわけではないだろう。
しかしＣＥＯやチームのリーダーは、すばやく断固たる変化を起こさなくてはならない。
“ふつうのビジネス”が通用しなくなったとき、ＣＥＯは経営陣の報酬体系を考えなおし、（ａ）勝つには大規模な変化が必要であること、（ｂ）勝つのは会社が進歩したときだけであること、これら2つを核にする。
チームや個人の業績は、報酬には結びつかない。
Ｗ・エドワーズ・デミングが言ったように「誰もが自分のために働くのは、部分的な最適化である。本当の最適化は誰もが会社を助けようとして働くときに可能となる」。
『アマゾンのように考える』SB Creative
本書の中には50の興味深いアイデアが掲載されている。
その中の一つに「パワポは捨てろ／イノベーションは6枚のメモから始まる」というのがある。
『アマゾンのリーダーたちは、どのようにアイデアを生み出し、その正しさを示しているのだろうか。
それは最高の人材を雇うのと同じ方法だ。
アマゾンではアイデアを形にしようとすると、まずその取り組みについて、物語のような構成で説明する6枚（6ページ）のメモ（ナラティブ）を作成する。
21世紀のイノベーションを生み出すプロセスとしては古臭く感じるかもしれないが、ベゾスは昔ながらのやり方が一番いいとこもあることを証明してきた。
アイデアや提案を完全なナラティブ（物語）で書くことで、もっとよいアイデアが生まれ、アイデアがわかりやすくなり、そのアイデアについての話し合いが進む。
何をどうするべきか、より的確な意思決定が行われる。
計画に無駄がなくなり、リスクが減る。
ナラティブを書くことは大変で、時間もかかる。
しかしそれは組織のために身につけるスキルだ。
高い基準と、時間をかけてこの能力を強化しなければならないという認識が必要だ。』
ナラティブは1人で書くこともできるが、だいたいは1つのグループで取り組むという。
そして、このときのルールは書いた人の名前を載せないこと。
また、箇条書きやスライドをあまり使用してはいけない。
その検討会議はだいたい60分で、はじめの10分から15分は黙って、提案とビジョンについて読み込む。
その次に、メリット、選択肢、次のステップ、そして決定について話し合う。
大事なことは、すぐれたナラティブを書くには、何度も書き直しをすることで、たいてい1週間以上かかるといわれる。
アマゾンのように考え、行動できたらどんな会社も再生する。
上記の【アマゾンのように考える】については人の心に灯をともすより引用しています。